企业转型和升级是我们许多企业目前所面临的一道难题,但又是一条必须走的生存之路。以下是第一范文网小编为大家整理的关于小型企业转型成功案例，欢迎阅读!

　　小型企业转型成功案例1：

　　温州市蓝道工业发展有限公司是由印刷厂转型创办的，公司是一家集眼镜包装研发、生产、销售于一体的综合性专业眼镜配套包装企业，公司以质取胜，产品走出国门，产品已做到世界第三。

　　笔者在浙江温州开会期间，参观温州市蓝道工业发展有限公司，公司的前身是一家专门印刷眼镜商标的印刷厂。印刷厂在完成原始积累后，只是母公司下属的六个子公司之一，印刷厂员工200余人，产品仍是印刷眼镜商标，年产值为4千多万。温州市蓝道工业发展有限公司是眼镜配套包装企业，现有员工1500多人。

　　一九九二年，温州市蓝道工业发展有限公司是由印刷厂转型创办的，公司是一家集眼镜包装研发、生产、销售于一体的综合性专业眼镜配套包装企业。公司下设四个中心一个部即：营销中心、生产中心、管理中心、研发中心、财务部。下属箱包、铁盒、展示架、塑胶、印刷等六个制造工厂。公司展厅把产品分为八大类：即硬盒、眼镜袋、眼镜绳、箱包、展示架等1297个产品，把眼镜产业链上的产品做得淋漓尽致。

　　近二十年的风雨沧桑，公司一切从无到有、从小到大，凭借的是蓝道人自信、拼搏、进取的务实的精神及深厚的文化底蕴。公司已形成了以温州为中心，河北、广州为基本点的制造格局。同时进一步细分了眼镜包装市场：形成以温州制造为核心，广州、河北分别制造高、低端市场产品为补充的差异化局面。拥用强大的制造实力，各基地生产总面积将达到20万平方米。具有完善的箱包、铁盒、展示用具、眼镜袋、布、绳、塑胶、印刷品的眼镜配套产品生产实力;六个制造工厂的产品畅销欧美等国。满足了多家世界知名眼镜运营企业的现场验厂要求。今年，在外贸方面，一个箱包定单就是一亿元人民币。

　　在座谈时，大家问，公司业务非常的好，厂房还在不断新建，在眼镜产业链上公司除眼镜不做外，眼镜包装系列二十年来做到世界第三，业务是怎样来的?是否请客送礼等。董事长林加乾讲，我们业务客户都是自己找上门来的，从不没有请客送礼，公司不断的参加国际、国内的各种展览会，展现公司的实力，企业前景看好。有人问：公司的发展理念、目标是什么?董事长林加乾讲：我们将为客户提供优质的产品和日臻完善的服务。追求卓越的品质、提供一流的服务从公司内部管理到外部营销上，我们借鉴国内外知名企业先进的经营理念与模式，与世界经济接轨，立足于国际市场是企业生存的当务之急。力争缔造一个多元化、外向型的国际化企业!

　　在座谈中，印刷企业的老总们惊奇的问到：林总，眼镜的利润比较丰厚，为什么公司只做眼镜产业链中的包装系列，不做眼镜呢?林总讲到：眼镜的利润比较丰厚，但竞争的企业也多，公司专心把现在经营的产品做好，不在一条道上去竞争，对公司的发展反而好。如果公司有眼镜业务，也会转给别公司去做。中国眼镜产业长期在价值链低端徘徊，眼镜产业有着鲜明的全球采购、全球生产、全球销售特点，随着中国日益成为"世界制造工厂"，眼镜产业得以迅速成长，形成深圳、温州、厦门、丹阳四大集群。然而，经历连续多年的快速增长后，发展中的瓶颈问题愈来愈突出，最显而易见的有"三角债"、低价恶性竞争、以次充优、缺少自有品牌等。诸如此类问题，成为整个眼镜产业的成长之痛，很大程度上影响了产业的良性快速发展，至今眼镜厂商依然以OEM(1)为主要的经营方式。

　　中国眼镜产业长期在价值链低端徘徊，以笔者之见，从内因来说其根本在于产业成员对"竞争"与"合作"的认识不足，企业各自为战，将横、纵向产业同伴视为竞争对手，而价格是最重要竞争手段，与此同时，企业间的合作不充分特别是缺乏深层次的战略合作。

　　面对眼镜厂商长期为国际品牌商"打工"，面对近些年来国外巨头纷纷抢滩国内市场，中国眼镜产业如何实现升级，企业如何提升竞争力，培养并建立自己的核心优势，都已成为相当紧迫的问题，也是印刷企业需要解决的问题。

　　鉴于以上存在问题，蓝道公司"绕"过传统发展途径(低价、无序竞争)，在眼镜的产业链上走自己的发展之路。公司的技术研发中心具备近80人的一支高素质的设计、研发队伍。通过与国际知名眼镜品牌的亲密合作，以及每年一次的米兰展、法国展、印度展、香港展、北京展、上海展等国际性展会的设计创意、技术、经验的交流，蓝道工业已构筑了国内领先，国际同步的新产品研发体系。目前的蓝道在眼镜包装领域已取得了四十余款产品的外观专利权和功能性专利权。公司通过了ISO9001质量管理体系认证，满足了多家世界知名眼镜运营企业的现场验厂要求。蓝道公司拥有遍布全球的营销网络，渠道建设日臻完善。拥有自营出口权。建立了欧洲、亚洲、美洲、非洲、澳洲五大区域的对外贸易营销机构及国内业务部的规范的营销管理体系。公司将在美国、意大利、法国等国家设立营销分支机构，与客户面对面交流，减少中间环节，消除贸易壁垒。

　　笔者认为，在印刷企业转型中，是否可以学习借鉴蓝道公司的新产品设计开发两端也是企业制胜的模式。模式一端是如何通过市场调研，经过转换研发设计出满足客户需求的新产品，另一端是如何通过营销和品牌来创造产品的价值增值;而如今处在中间段的印刷企业生产等工序则利润空间最小，研发设计、价值增值这两端正是印刷行业的软肋，企业具有竞争的研发能力是产业升级的关键所在，蓝道公司的作法是否可以借鉴呢。

　　注释：(1)OEM，又叫定牌生产和贴牌生产，最早流行于欧美等发达国家，它是国际大公司，寻找各自比较优势的一种游戏规则，能降低生产成本，提高品牌附加值。近年来，这种生产方式在国内家电行业比较流行。

　　小型企业转型成功案例2：

　　如何找到自己的核心竞争力，走出产业链底层向上游发展实现转型升级与永续经营，是当下中国小企业必须要面对的考验。

　　对于中国众多奋斗在传统行业的小企业主来说，面对复杂的外部经济环境，转型升级是个迟早要面对的问题。中国中小企业协会不久前公布的一组数据显示，20xx前三季度，中小企业发展指数分别为95.9%、94.1%、93.1%，处于景气临界线以下。

　　中国小企业主中的60后、70后与80后。他们都曾经取得过成功，但又没有止步于此，在最安逸的阶段能看到危机并主动迎难而上。他们的转型升级经历，正可以给仍在困境中挣扎的一些中国小企业以启发。

　　小企业发展的壁垒，在于没有核心技术和产业链意识单打独斗带来的高昂成本。

　　对于武汉若克每家照明公司的总经理万秋珍来讲，从卖货品升级为卖服务是个艰苦又漫长的过程。

　　60后的万秋珍，1994年在武汉进入灯具贸易行业，当时灯具市场门槛很低，租个店面，代理几个灯具品牌，夫妻店比比皆是。万秋珍凭借勤奋，低价进货高价卖出，一年灯具销售额达到6000多万，帮她完成了最初的原始资本积累。

　　“那时候赚钱很容易，但是市场竞争也很激烈，利润越来越低。如果只看到了眼前的利益，那么企业很快就会消失。”彼时的照明行业受惠于房地产的热络还比较景气，但万秋珍已经嗅到了缺乏核心竞争力的危机感。遍地的灯具城，日复一日的价格战，让万秋珍决心寻找企业转型升级的路径。20xx年，万秋珍可谓武汉灯具贸易行业“觉醒”的第一人。她回忆说，从1994年入行至今20xx年的摸爬滚打，但转型以来的七年对她却是最大的挑战。

　　万秋珍的转型之法是向产业上游攀升以及整合产业链，培养自己的研发设计团队，从卖灯具转而卖服务——出售整体的照明解决方案。为此，她几乎投入了此前经营的所有积累，变卖房产，并向银行贷款。“做之前考虑到了艰难，但没想到这么难。我看了很多心理学的书籍，鼓励我坚持下来。”

　　“照明整体解决方案的概念在国内并不普及，很多客户觉得买了灯具设计方案是应该赠送的，殊不知研发、设计层面的人力成本非常高。”万秋珍回忆说。

　　这套“整体照明解决方案”一方面聚集了核心研发团队，另一方面则整合了产业链上下游的小企业抱团发展。

　　7年转型升级之路虽然异常艰辛，但万秋珍认为，走这条路是对的。如今她尽管不是武汉灯具市场最大的商家，但是她凭借照明方案得到越来越多的订单，产品附加值也变得更高，还被推选为武汉灯具商会会长。她打造的一个20xx平方米的一站式室内照明体验馆即将面世，在她看来“核心技术+产业链=未来”，对于照明这个行业，抓住产业链甚至比资金还重要。